Что такое Хоторнский эффект: от чего зависит производительность труда

Факторы, которые влияют на производительность труда, разнообразны. И дело не только в том, насколько комфортабельным является рабочее место. Так что на самом деле оказывает влияние? 

Хоторнский эксперимент – как все начиналось 

Все началось с компании Western Electric, на одном из заводов которой заметили существенное снижение продуктивности сотрудников. Учитывая то, что это привело к серьезным материальным потерям, руководство сначала пыталось самостоятельно определить причину таких негативных изменений – попытки были безрезультатными. Поэтому было принято решение пригласить специалистов, которые могли бы провести исследование и дать ответы на возникшие вопросы. 

Предприятие было расположено в городе Хоторн, поэтому проведенное исследование по сей день называют «Хоторнский эксперимент». 

Результаты исследования превзошли все ожидания. Ведь владельцы компании получили все ответы на вопросы, а само исследование стало серьезным толчком к развитию социологии, а также стало отправной точкой для формирования теорий управления. 

Поэтому далее мы поговорим о то, в чем заключался эксперимент и основанием для каких научных открытий он стал в дальнейшем.

Первые этапы исследования 

Проводили исследования ученые, во главе которых стоял профессор Элтон Мэйо, работающий в Гарварде. Позже к группе присоединились и другие ученые. Стартовым тезисом, с которого был начат эксперимент, стало предположение о том, что существует прямая зависимость между качеством освещения и эффективностью работы сотрудников. 

Следовательно, если правильно разместить подходящие осветительные приборы, это должно было бы привести к повышению продуктивности. Гипотезу необходимо было либо подтвердить, либо опровергнуть. Для этого было проведено несколько этапов исследований. 

Для проведения первого этапа была определено 3 группы работников, рабочие места которых были расположены в разных зонах завода. Исследователи поэтапно меняли интенсивность освещения, периодически возвращая исходный уровень. В результате исследователи отметили, что во всех без исключения группах производительность улучшилась. 

Перейдя к следующему этапу, исследователи работали уже с двумя группами, для одной из которых выставили высокую интенсивность освещения. Вторая группа работала при таком же освещении, что и раньше. Продуктивность выросла в обеих группах, но при этом разительной разницы между показателями не было. 

Третий этап заключался в том, что для одной группы уровень освещения оставили неизменным. А вот для второй его постепенно понижали. Производительность повышалась вне зависимости от освещения. Но в экспериментальной группе, когда интенсивность освещения стала физически препятствовать работе, процесс и вовсе остановился. 

А для проведения заключительного эксперимента использовали всего лишь двух сотрудниц, изменяя уровень освещения от самого яркого до максимально тусклого. При этом показатели производительности, вне зависимости от освещения, были высокими. 

На перечисленные этапы было потрачено три года. Но в результате ученые усомнились в правильности первичной гипотезы. Исследователи пришли к выводу, что интенсивность освещения либо вовсе не влияет на производительность, либо является лишь одной из составляющих. 

Дальнейшие исследования 

В результате количество гипотез было увеличено, а перечень причин, которые потенциально могут влиять на производительность, расширилось: 

  - Методы, применяемые при работе. 
  - Уровень утомляемости. 
  - Продолжительность и комфортность отдыха. 
  - Однообразие работы. 
  - Уровень вознаграждения. 

Проверить новые гипотезы было решено на ограниченной группе работниц. Их поместили в специально оборудованное помещение. Специфика работы при этом не изменилась – они выполняли ту же работу, что и ранее. Вот только за работницами был закреплен наблюдатель. Изменился подход к оплате труда: теперь сумма зависела от объема выполненной работы. Кроме того, наблюдатель относился к работницам намного мягче, уделяя время беседам не только о работе, но и о личной жизни. 

Было проведено 23 периода (продолжительностью от трех до тридцати недель каждый). На каждом этапе модератором вносились определенные изменения в работу, далеко не все были положительными. 

Например, экспериментировали с продолжительностью отдыха: работницам давали то меньше, то больше времени для обеда. Также увеличивали продолжительность рабочего времени на протяжении недели или выдавали напитки, оплаченные работодателем. 

В результате, проанализировав полученные данные, одна из гипотез была откинута. Так как все вышеперечисленные манипуляции (как положительные, так и отрицательные) не влияли на производительность – она в общем повысилась в среднем на 35%. Таким образом исследователи пришли к выводу, что условия труда напрямую не влияют на производительность труда. 

Исходя из этого, руководитель эксперимента предположил, что повышение производительности работников, вне зависимости от характера внесенных в рабочий процесс изменений, обусловлена непосредственно участием работников в исследовании. Они осознавали его важность в общем и значимость персонального участия. 

Чтобы подтвердить этот тезис, исследователями был проведен опрос. В результате оказалось, что на производительность на самом деле влияло то, как изменилось отношение руководителей, ведь они начали уделять больше внимание и принимать непосредственное участие в рабочих процессах; также сыграло роль и то, что изменилась система оплаты, которая теперь зависела от показателей конкретной группы, а не всего коллектива в общем; во время проведения эксперимента также в лучшую сторону изменилась и рабочая атмосфера, ведь исчезли постоянные претензии на нарекания, что улучшило моральное состояние сотрудниц. 

В результате исследователи пришли к выводу, что производительность зависит не только от условий труда, а от более личных и глобальных моментов. 

Непосредственно о хоторнском эффекте

Обобщенно свести суть эффекта можно к тому, что продуктивность сотрудников повысилась непосредственно из-за участия в эксперименте. Ими он был оценен как социально важный. 

Повышенная производительность также наблюдается у сотрудников, которые причастны к созданию принципиально нового продукта. Но как только будет запущен полноценный производственный процесс в больших масштабах. Аналогичный рост производительности наблюдается и тогда, когда человека повышают в должности. На протяжении определенного времени работник пытается показать свой максимум. Но позже продуктивность потенциально снижается. 

Поэтому исследователи поставили за цель выяснить, чем это обусловлено и существуют ли методы сохранить стабильно высокие показатели на протяжении длительного периода времени. 

Главным выводом, который сделали по результатам проведенного исследования, стало то, что моральные факторы имеют намного большее влияние на производительность, нежели физические условия, в которых люди работают. Поэтому чтобы зафиксировать высокие показатели производительности, необходимо, чтобы у сотрудника было ощущение причастности к процессу и понимание того, что руководство также принимает в этом участие. 

До того, как результаты исследования были обнародованы, существовала единственная приемлемая форма управления рабочими процессами – тотальный контроль со стороны руководства. Но ученые доказали, что добиться высоких показателей возможно лишь при применении совершенно иных принципов: справедливого отношения, лояльности и взаимопонимания. Главенствующую роль имеют социально-психологические факторы. 

Относиться к сотрудникам как к рабочей силе – принципиально неправильный подход, который лишь ухудшит показатели продуктивности. Это также негативно сказывается на сплоченности коллектива. 

Самоотдача каждого отдельного сотрудника зависит от того, насколько комфортным для него является социально-психологический климат, выстроены ли здоровые межличностные отношения как внутри коллектива, так и с руководством. 

Также очень важно поддерживать чувство принадлежности человека к чему-то большему. Ощущая важность своей роли в реализации проекта, сотрудник будет стараться выкладываться максимально. 

Но при этом не стоит игнорировать и значимость условий работы. Чтобы перейти к более высоким материям, необходимо для начала обеспечить конкурентную заработную плату, правильно организованные рабочие места, комфортный график работы. Лишь только после этого можно переходить к социально-психологическим факторам. 

Чтобы эффективность вашей команды оставалась перманентно высокой на протяжении длительного времени, необходимы комплексные изменения. Выстраивая систему управления, используйте результаты хоторнского эффекта и не забывайте о человеческих взаимоотношениях.